81｜认领、授予和授权：怎样从“能领导”变成“是领导”
这是我们“领导者”系列的最后一讲，咱们探讨一个很多人追问的问题：我学了这么多领导力技能，我心中也有一个远大的图景，可是人家没让我当领导，我怎么办呢？
诚知此恨人人有。有些人因为有钱当老板而获得权力，有些人因为裙带关系获得权力，那些是你不能指望的。你只能指望自己的能力，但是先听我给你讲个故事。
大约是 1990 年的某一天，施乐公司的两个人出差。一个是高管韦兰·希克斯（Wayland Hicks），一个是给他当特别助理的年轻工程师厄苏拉·伯恩斯（Ursula Burns）。两人都坐在经济舱，聊天说起公司另一位高管，伯恩斯来了一句：那个人的工作我闭着眼睛都能干，可我挣的钱只有他的四分之一 —— 你干脆把他的职位给我算了。
希克斯说，不行。
不是能力不行。他说：你有知识有本事，可是你还没有「可信度（credibility）」 —— 人们得愿意跟着你走，你必须“创造追随（create followship，原话如此）”，才算行 [1]。
当然伯恩斯后来做到了。她在 2009 年成为施乐的 CEO，是《财富》五百强历史上第一位黑人女性 CEO。我们后面再讲她的故事。
这里你先品一品希克斯那个回答：不是有能力就应该当领导。
可能你也曾经像伯恩斯那样，以为只要好好干活，做出成绩，被上面看见，就会获得提拔……或者至少应该获得提拔。你把权力想象成一种奖品。那你可就想错了。
很多人，包括很多公司，都认为应该让业绩最好的人当领导 —— 但那可能不是一个好主意。2019 年，来自明尼苏达大学、麻省理工学院和耶鲁大学的三位经济学家发表了一项关于晋升的实证研究 [2]。他们分析了美国 131 家公司 38843 名销售员的数据，发现公司确实比较偏爱把销售冠军提拔成经理 —— 但是，这些销售员晋升后给团队带来的增值，和他们晋升前的销售业绩，是负相关的。
简单说就是销冠的带队水平往往还不如普通销售。最好的个人贡献者不一定是最好的领导者，因为会做事和能让一群人共同做成事，是两种本事。
要想配得上权力，你需要的不是一般能力，而是领导力。但就算有领导力也不一定能获得权力。这一讲咱们说一个获得权力的心法，它是一个三部曲：「认领」、「授予」和「授权」。
1. 领导力与权力
「领导力（leadership）」，是发现共同目标、作出判断、协调多人行动并对结果负责的能力。「权力（power）」，则是对资源、岗位和判断权的不对称控制。你说自己有领导力，群众也不一定真跟你走；就算群众相信你，组织也不一定愿意对你下注。那领导力怎么才能变成权力呢？
我们要说的这个心法出自密歇根大学的两位组织行为学者，斯科特·德鲁（D. Scott DeRue）和苏珊·阿什福德（Susan J. Ashford）。他们在 2010 年提出一个「领导身份建构（leadership identity construction）」模型 [3]。
我们把这个模型稍微扩充一步，就是没钱没背景的人逆袭获得权力的攻略。
整个思路很简单：你要先用领导力赢得地位，再靠地位获得权力。
德鲁和阿什福德问的问题是，如果领导不是空降任命的，而是要在一群人之中选拔，那这个选拔是怎么选的？他们把身份建构、领导涌现和社会互动等研究放进同一个框架，沿着个人、关系和集体三个层次提出了 11 条可检验的命题，最终答案是：领导身份由你和人群在互动中共同建构 ——
首先你要用言语和行动去「认领（claiming）」领导者身份；然后是别人接受了你的带领，以追随者的姿态回应，也就是「授予（granting）」，你这个身份才能成立。
这个机制有实验证明：同样一次领导认领，如果有同伴接受（授予），旁观者就更把认领者视为领导；如果遭到拒绝，领导身份就立不住 [3]。
这个次序一定是先认领，后授予。两边互相确认后，你便已经是事实上的领导，但是要想名正言顺地调动资源、行使权限，你还需要组织把这个地位正式化，升级成「共有知识」，所以我们再加一步，「授权（authorization）」。
简单说，要获得正式权力，你需要前后收集三张签名 ——
第一张叫认领，你自己签，是向众人表明你有领导力：面对危机或者一个晦暗不明的局面、一个棘手的问题，大家都不知道怎么办，你站出来说，这个问题我来负责，后果我来承担。
第二张叫授予，同事签，是你用领导力赢得地位：我们愿意听你的判断，让你代表我们。
第三张叫授权，组织签，你因为有地位而得到权力：组织给你相称的职位、资源和权限。
可能很多人认为第三张签名最有权威，毕竟职位和权限都由组织给。但组织的授权往往只是把前两张签名正式化；真正的领导关系早在任命之前已经形成。
2023 年 11 月，OpenAI 董事会解雇了 CEO 山姆·奥特曼（Sam Altman）—— 这个决定合法合规，干净利落。结果公司大约 770 名员工里有超过 700 人联名要求奥特曼回来。于是几天之后奥特曼回归，董事会反倒几乎全体改组 [4]。什么叫权威？这才叫权威。
当然一般不会有这么大的戏剧性。获得权力往往是个渐进的过程。职位不是毕业证，它更像银行授信：先给你一小圈额度，看你能不能把它变成集体的结果；变成了，再加一圈。每加一圈，责任半径变大，难题换了，利益方多了，旧日的追随者未必跟得过来，于是再来一轮签名。
从组织的角度说，这三张签名每一张都在消除一种风险。第一张证明出了事你兜得住 —— 你敢承担下行风险；第二张证明不靠强制手段你也能让人协调行动 —— 你的影响力是真的；第三张是组织愿意下注：再给你一圈资源和判断权，相信你能把集体成果放大。
2. 这一步最简单也最难
先说认领。这一步最简单也最难。简单是因为它不需要任何人批准，只要权力真空出现你就可以填补；难是因为需要你担的那个事儿往往没有授权、没有资源、没有免责条款。
当初刘邦在沛县起事，论办事的本领和资历，萧何、曹参都是县政府的老吏，业务熟、人头也熟，要说找个领头的怎么排也排不到刘邦这个亭长。问题就在于萧、曹等皆文吏，“自爱，恐事不就，后秦种族其家，尽让刘季”[5]—— 他们太爱惜自己了，怕事情办砸被灭族，纷纷把头把交椅让给刘邦。而刘邦真敢接。
你认领的首先是后果而不是任务。当然公司里的事儿没有那么危险，一般需要人认领的都是一些疑难问题，比如系统崩了、客户翻脸了，或者两个部门顶牛了，你能接住就会声望大增。
而且请注意，不要什么活都往身上揽。
有一项 2017 年的研究说 [6]，有一类活儿，叫做「低晋升性任务（low-promotability tasks）」，你干得再多也很难换来晋升。比如张罗聚餐、写会议纪要、给新人答疑、填各种表格。这些事儿价值又小又消耗时间，做得再好大家也只觉得一切正常，不能证明你厉害。研究发现女性被要求干这些活的次数更多，她们答应得也更多……可是得到的只是感谢。
值得认领的事儿必须影响公司的关键结果，最好横跨部门、没人能独自搞定，需要判断和取舍而不是堆工时，并且最后拿得出看得见的成果。
说白了就是别做组织的免费保姆，要做关键问题的主人。
普通专家只能解决单个任务；事实上的领导者解决任务与任务之间的冲突；正式领导者为这些冲突承担最终后果。你认领的问题在哪一层，你的签名就值多少钱。
3. 从认领到获得授予
现在你认领了，怎么赢得同事的授予呢？
我们前面讲了，获得地位有两种方式：一个是通过支配，让人怕你 —— 用威慑和惩罚换来服从；一个是通过声望，让人需要你 —— 用能力和贡献换来自愿的追随。这两个方式都能给你争取到授予。没错，吓唬人至今也很管用。2022 年的一项研究追踪了 548 名 MBA 学生的 104 个项目组，在四个星期里，两条路线都能让人爬到高位 —— 但只有声望路线换来的敬意和追随是成员自愿给的 [7]。
如果条件允许，你应该选择声望型地位。不是支配路线不能让你上位，而是支配首先证明的是别人不敢反对你；声望证明的则是别人愿意听你的判断，让你代表他们 —— 后者才是我们想要的第二张签名。这里也有窍门，咱们看一项 2026 年发表的新研究。
一家大型金融机构突发奇想，搞了一次体制改革，大幅度取消管理岗位，让各个团队自己管理自己，人人平等。这给了研究者一个观察人类行为的绝佳机会。研究者考察了几百个自组织团队，紧盯着其中 585 名员工看了六个月 —— 看谁说话分量越来越重，地位越来越高 [8]。
他们的结论是：如果你想提升地位，你的发言必须是「促进性建言（promotive voice）」，也就是遇事儿给方案：这里我们应该这么、这么、这么做。提方案的人地位上升，地位上升又让他更敢提方案，正反馈循环。
对比之下，如果你说的是「抑制性建言（prohibitive voice）」，也就是指出问题、揭示风险，那就没有这个好效果。
我们一直说坏消息很重要，组织需要吹哨人。但是如果你想获得声望，你希望让大家想到你的时候想到的是出路，而不是麻烦。
4. 从授予到正式授权
好，现在你给组织解决了问题，也赢得了声望，那组织什么时候才能正式授权给你呢？
在前现代组织里，凭本事赢得授权常常会遇到一个悖论：你越能干，掌权者越需要你 —— 但也越怕你。
比如当初曾国藩，赶上太平天国战争危急时刻自己认领难题，湘军由他练，军饷由他筹，仗也由他打，朝廷都允许，但就是不给他地方实权。曾国藩要钱要人都得看各省督抚的脸色，所谓“客寄虚悬”。1857 年父亲去世后，他上疏陈述这种困境，请求督抚权限，咸丰不但没给，而且准他开缺守制。直到 1860 年，江南大营崩溃朝廷没办法，才任命他为两江总督兼钦差大臣 [9]。
为啥给得这么不痛快呢？恐怕恰恰就是因为曾国藩太能干。皇权时代“上下一日百战”，给曾国藩的权力越大皇帝感到自己的安全越少，他越不可替代就越像威胁。
这就是前现代组织的特点了。湘军将领和士兵的关系带有强烈的私人色彩，等于是曾国藩自家的队伍。朝廷给曾国藩授权不只是增强了他的办事能力，而且等于是供养了一个能脱离官僚体系自行运转的个人权力中心。
而现代组织是把权力装进角色。你可以使用预算、调动人员、接触客户和数据，但这些资产属于公司；你的决策要留下记录，你的权限受到流程和审计约束，董事会可以撤回权限、替换你。最重要的是，你的下属也都是“角色的人”，而不是“你的人”。他们给你声望，但他们并不依附于你。
这反而让组织更敢用你。如果对你的授权能让组织变得更有能力，那其实是一个正和交易。
5. 施乐 CEO 的领导力路径
咱们看看开头说的那个施乐 CEO 伯恩斯的履历。这是一系列职位化的授权，而且是逐层授信。
伯恩斯因为在一次员工大会上的大胆发言而进入希克斯的视野。不到一年后，希克斯请她做自己的特别助理；两人从那场争论开始的交锋和辅导，此后延续了很多年。这个位置使得她可以旁听高层决策，观察一家大公司到底怎么运转。这是第一圈授信：不给兵权，先给视野。
后来有一年，CEO 保罗·阿莱尔（Paul Allaire）把伯恩斯调到自己身边，让她参加公司重组，然后交给她一块没人想要的业务：传真机。当时这块业务一年亏损 3000 万美元，CEO 的要求只有一句话：看看你能不能把它做到盈亏平衡，不行就关掉 [1]。
伯恩斯接了 —— 这才是她第一次认领地盘。
结果她做得很好。她把销售、制造、供应链的上百号人拧到一起，十二个月达到盈亏平衡，再过六个月，盈利 500 万美元。那上百号人成了伯恩斯的第一拨追随者 —— 这正是当年希克斯在经济舱里说她缺少的东西。
带过队伍有了人马，局面立即打开。紧接着就是更大的业务，制造、供应链、全球客户……伯恩斯 2007 年担任总裁，2009 年成为 CEO。
6. 现代组织的授权，能不能完全超越人际关系呢
那你说，现代组织的授权，能不能完全超越人际关系呢？不能。就连伯恩斯都不能。伯恩斯背后站着希克斯和阿莱尔，正如曾国藩终于等来的那道任命也是因为肃顺在御前出了大力。权力总是任命给一个具体的人，而对具体的信任总是……具体的。要想获得权力，你总是必须下面有追随者，上面有担保人 —— 也就是在你不在场的高层会议上，拿自己的信用为你作保的人。
我们《精英日课》专栏讲过杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）的《权力七规则》一书 [10]，你知道，现实是权力这个东西永远是人跟人之间的游戏，它必须得讲关系。
只不过现代组织中关系最多能决定谁暂时坐上那个位置，而前现代组织中的关系却能把那个位置变成私人领地。
7. 托付与不患无位，患所以立
认领 → 授予 → 授权，这个循环会让你想起我们前面“赚钱”板块的最后一讲 ——「托付」，那是一个成为高薪人才的循环：处理小不确定性 → 赢得小信任 → 获得小杠杆 → 处理更大不确定性 → 赢得更大信任 → 获得更大杠杆……
其实意思是一样的。高薪和高位本质上都是信用的杠杆：你先用行动证明自己值得托付，别人才愿意追随，组织才敢把更大的不确定性连同更多的钱、人和权力一起交给你。不要直接追逐杠杆 —— 你要主动扩大的，是自己值得被托付的半径……正所谓「不患无位，患所以立。」
如果你不但进入了信任杠杆循环，而且拿到了第三张签名，有了名正言顺的权力，我对你表示恭喜。但我要提醒你的是，现在你变成了别人的“组织”。
你的团队里，此刻正有人在签他的第一张签名 —— 认领了没人要的问题，帮你解决了不确定性，获得了同事的认可。他在等的那第三张签名，归你签。
你怎么签，决定你的组织能不能长出下一个你。