74｜叙事权：怎样对众人施法
OpenAI CEO 山姆·奥特曼（Sam Altman）私下的名声并不怎么样。AI 圈流传着很多关于他爱说谎、出尔反尔的故事，有的工程师之所以加入 Anthropic，就是因为不喜欢奥特曼。他一度被董事会以“沟通不够坦诚”为由罢免……
但你不能不服的是，奥特曼的公共形象十分迷人。
他的访谈既灵动又坦诚，仿佛他就是 AI 的代言人，又仿佛在传达神谕一般。他在 X 上随口的几句话，不用任何大词，没有复杂的逻辑，就能让人琢磨很久，感觉充满了诗意。
他让人自动相信他的事业，并且为了这份相信而原谅他所有的缺点。
奥特曼是一个施法者。
今天每一家科技巨头，要想在前沿长期立足，要想被众人持续关注，都需要这么一个施法者。
这可不是传统意义上的什么“形象代言人”，也不只是“老板 IP”。这些人的魔法，是乔布斯那种「现实扭曲力场」—— 更具体地说，是「叙事权（narrative power）」。
我们这个课程一开篇就讲了，叙事是这个宇宙的第一性原理。这一讲咱们说说叙事到底该怎么用 —— 对领导者来说，就是怎么把你的判断变成一个组织的集体行动。
可能很多人以为叙事就是讲故事、画大饼、做思想工作，是一种“软技能”。那可就看小了。
公司刚成立，一没有成型的产品二没有确定的市场，你能说服人投资，说服优秀人才跟你走吗？你想象了一个伟大的产品，既有美感，又用户友好，而且价格合理，你认为它一定能改变世界。可是工程师告诉你，这样的产品根本就不可能做出来，不但有无数的技术障碍，而且很多零部件现在都不存在！你能让团队相信他们一定能把这个产品做出来，而且是在短时间内做出来吗？
乔布斯就能 [1]。
乔布斯施法的效果会如此之好，以至于人们不但在听他讲的那一刻相信他，而且持续相信他。人们会主动想各种办法实现他的愿景，把“不可能”拆成一个个可以攻克的问题，把缺失的条件一点点补出来……那绝不是靠合同和奖金能达到的效果。
命令只能让一个人做一件事，叙事却能让一千个人，自己补完那一千条没下达的命令。
叙事能把你的愿景变成组织的共同知识，以至于不但每个人都相信你，而且每个人都知道别人也将依据同一个未来行动。
我们说三个叙事心法：定题、定义、定我。简单说就是你要行使对这三件事儿的叙事权：
哪个问题最重要，
这件事是什么意思，
我们是谁。
1. 议程设置
第一个心法，定题，就是「议程设置（agenda setting）」。
设置会议议程可以说是一个领导者最重要的权力。定题不是给答案，你完全可以发扬民主，让大家讨论出一个答案来。但只要议程是你设置的，你就抢到了答案的上游 —— 是你决定“哪个问题值得全公司投入注意力”。
传播学者麦库姆斯（Maxwell McCombs）和肖（Donald Shaw）有个经典发现：媒体左右不了你“怎么想”，却能强有力地左右你“想什么”[2]。
他们研究 1968 年美国总统大选，在北卡罗来纳州教堂山访问了一批尚未决定投给谁的选民，同时分析这些人接触的报纸、电视和杂志。结果很清楚：媒体反复摆在前台的竞选议题，也正是这些选民认为“这次选举最重要”的议题。
后来有人用一组电视新闻实验，对这个现象做了更干净的验证。研究者给受试者看经过编辑的电视新闻，有些人反复看到国防新闻，有些人反复看到通胀新闻，有些人反复看到污染新闻。看完以后，人们判断“国家最重要的问题”时，就更容易把自己刚刚反复看到的那个议题排到前面 [3]。
媒体不需要直接告诉你“支持谁”，它们只要告诉你“这次选举该围绕什么问题判断候选人”，就足以影响选举结果了。
要知道人的判断不是从所有事实里平均抽样，而是先被一个问题召唤出来。你问“谁该负责”，大家就去找责任人；你问“用户为什么离开”，大家就去分析体验和价格；你问“我们如何在三年后还活着”，大家才会谈战略。
议题不是中性的。议程设置就是要筛掉一批事实，凸显一批事实，并且决定什么样的答案算“靠谱”。一旦大家接受了你的问题，哪怕他们不同意你的答案，也已经进入了你设定的场域。
如果公司的价值观说“我们要重视创新”，可每周开会老板只问销售额和成本，那你就知道他真正想要的根本不是创新，而是短期业绩。
再比如一家做企业软件的公司，管理层一直在争论到底要不要降价。销售说竞品在降价，不跟就丢单；产品说不能降，降了就没有资源继续迭代；售后服务团队则说很多客户不是单纯嫌贵，而是买了以后没用起来……终于有一天，老板说：我们争错了。客户真正买的不是一个 SaaS 账号，而是少雇两个人、少出一次错、少等三天审批。所以真正的问题不是“价格能不能降”，而是“我们能不能把产品做成客户看得见、算得清的节省”。
题目这么一换，销售就不再只问最低能打几折，而要拿回客户的流程数据；产品不再只排功能，而要排能减少真实工时的环节；客服也不再只盯续约和投诉，而要追踪客户到底在哪些地方省了时间。
定题就有这么大的作用。你要是不知道怎么用，可以借鉴下面这个通用句式 ——
「过去我们一直在争论 A。可世界已经变成了 B。所以真正的问题不再是 A，而是 C。从今往后，每一个方案都得先回答 C。」
2. 框架塑造
第二个心法，定义，就是「框架塑造（framing）」。
我们《精英日课》专栏曾经讲过斯科特·亚当斯（Scott Adams）的《重构你的大脑》（Reframe Your Brain: The User Interface for Happiness and Success）一书 [4]。事实还是这些事实，你只要给它们换一个框架，人们的感觉和判断就完全不同。
同样是一次失败，你可以把它框成“我不行”，也可以框成“我收到一条反馈”；同样是客户流失，你可以把它框成“客户嫌贵”，也可以框成“客户没有看见节省”。前一种框架导致防御、抱怨、降价和追责；后一种框架调动实验、改进、换指标和重新分工。
定题决定大家看哪儿，定义决定大家看见什么和怎么看。框架不是“换个说法”，而是换一套因果模型。重构不需要先改变事实本身，却能改变事实在你脑中“允许你做什么”。用美国政治传播学者罗伯特·M. 恩特曼（Robert M. Entman）的话说 [5]，框架会推动一套特定的“问题定义、因果解释、道德评价和处理建议”。
同样是“销售额下滑”，你可以把它框成“经济周期”，框成“团队不努力”，框成“产品已经过时”，也可以框成“我们正在经历主动转型的阵痛” —— 每一种框法通向完全不同的行动；框架一变，会议、预算、指标和责任人都会跟着变。
叙事大师们随口就能找到最好的框架。
比如说一屋子 GPU 堆出来的 AI 算力，你要是把这叫“数据中心”，在 CFO 眼里，这就是成本 —— 采购贵、折旧快、电费高 —— 应该能省则省。可人家英伟达 CEO 黄仁勋（Jensen Huang）把它重新命名为“AI 工厂（AI Factory）”，整张损益表就翻过来了：GPU 成了生产设备，数据是原料，模型是生产线，算出来的 token 是产品！这叫“生产资料”好吗？这是赚钱的机器！这哪能省呢？
重构不是偷换概念，而是设定一个事实的行动含义。这个心法也有个句式 ——
「这不是 X，而是 Y。所以衡量它，不该看 A，而该看 B；因此，我们要做的第一件事就不是 C，而是 D。」
3. 身份认同
第三个心法，定我，就是告诉大家“我们是谁”，也就是我们前面讲过的「身份认同」。
定题改的是你往哪儿看，定义改的是你怎么理解，而定我，改的是你的目标函数。
所谓目标函数，就是你在一堆选择里默认要最大化的东西：是奖金、职位、安全感、面子，还是某种“我们不能这么干”的底线 —— 这些往往是由身份认同决定的。大多数成年人不会事事计算奖惩利弊，都是直接从身份认同出发，努力扮演好自己的社会角色 [6]。
一个人一旦接受“我是医生”“我是工程师”“我是这家公司的人”，他就不再只按外部奖惩算账，而会把一些行为视为“配得上我”，把另一些行为视为“不像我们这种人”。
只要你能设定别人的身份，你就可以绕过一条条命令，直接给人装上一套自动生成行为的程序。
讲一个案例。阿波罗计划之后，人类已经很多年没有真正重返月球，现在 NASA 搞了个重返月球项目，命名为「阿尔忒弥斯计划（Artemis Program）」[7]。在希腊神话中阿尔忒弥斯是阿波罗的孪生姐妹，你一听就知道这是接力叙事。
阿尔忒弥斯不是再发射一次登月飞船，而是一整套“重返月球、长期驻留、再以月球为跳板走向火星”的任务体系。这么大的工程，需要火箭、飞船、宇航服、着陆器、国际合作和无数工程师的具体工作，怎么让这个叙事更宏大呢？
于是 NASA 造了一个身份：“阿尔忒弥斯一代（Artemis Generation）”。阿波罗是上一代人的故事；阿尔忒弥斯是这一代人的故事。这么一说，宇航员、工程师、承包商、国际伙伴，包括学生和普通公众，就都被放进同一个时代共同体。
高水平的身份叙事不是站上台喊“我宣布你们是英雄！所以你们给我冲！” —— 而是“你们本来就是这种人，我只不过替你们把它说出来了。” 定我的通用句式是 ——
「我们不是 X，我们是 Y。别人遇到 Z 时会选择 A，但像我们这样的人会选择 B。我们这么做不是因为谁的要求，而是因为我们要共同成为 C；是这个身份要求我们愿意付出 D。」
4. 超信念
通过议程设置、框架塑造和身份认同，只要你的叙事深入人心，以至于形成组织的共同知识，它就会把私人信念变成协调信号：每个人不只是自己相信这个方向，而且知道别人也会按同一个未来配置时间、预算和风险，于是观望的人敢下场，分散的动作开始同步。
叙事权的最高境界，是让组织形成一个「超信念（hyperstition）」。
这个词是英国哲学家尼克·兰德（Nick Land）最早提出来的，后来被发展成一套把控制论、神秘学和理论小说混在一起的思想玩法。
超信念的字面意思是“超级迷信（hyper superstition）”，但兰德的原意是“虚构经文化反馈回路使自身现实化”。他说，超信念是一种“能让自己成真的有效文化元素”，其虚构性“像一台时间旅行装置一样运作”。
简单说，超信念不是从过去解释现在，而是让一个未来的幽灵闯进现在，让众人形成公共预期，从而改变今天的行动 —— 等这些行动累积出结果，就会强化那个原本虚构的未来；然后未来预期再强化今天的行动 —— 在这个正反馈循环之下，未来就真的实现了，就如同是未来从一开始就在召唤它自己。
乔布斯说 Macintosh 电脑的启动时间还可以再减少 10 秒，说“苹果要重新发明手机”；马斯克说“要让人类成为多行星物种”，说可重复使用火箭是通往这个未来的必经之路……这些就如同陈胜吴广搞“鱼腹丹书、篝火狐鸣” —— 放在当时现场都是不合理的，本来不应该有人相信。然而他们就能让足够多的人先按那个未来行动，把信念变成了「自我实现的预言（self-fulfilling prophecy）」[9]。
超信念是人对天命的改写。
叙事是一种魔法，魔法都有黑暗的一面。超强的叙事可能会让人狂热地相信某一项事业，以至于不顾现实，撞上南墙也不回头；只许唱赞歌，听不进坏消息，甚至党同伐异。还有的人的确会用叙事给人画大饼，让人只讲奉献不计回报。
没错，人必须用现实平衡叙事。是的，你必须既能入戏，又能出戏。
但我要说的是，入戏比出戏高级，叙事比现实高明。
所有动物都活在现实之中，只有人能玩虚拟的游戏。赫拉利（Yuval Harari）不说吗？我们智人之所以爬到食物链顶端，靠的不是力气也不是个体的智商，而是我们能编、也能信一个共同的虚构故事 [10]。
其他灵长类动物只能跟自己熟悉的、数目很有限的个体有效合作 —— 黑猩猩的熟人最多有五十来个，人的熟人最多有大约 150 个，也就是所谓的「邓巴数（Dunbar's Number）」[11] —— 而人却能突破熟人的限制，跟大规模的陌生人合作。我们靠的就是叙事这个魔法。
所以，能听懂叙事，也是一种超能力。那么当一群人把叙事的权力交给你的时候，你想想，这是一个多么大的特权。
他们等于是允许你对他们施法。